„Es ist soweit: Hiermit erkläre ich meine Arbeit als Trainerin für weitgehend wirkungslos. Ich bin argumentativ bankrott. Sie vergeuden Zeit und Geld, wenn Sie mich buchen. Rufen Sie nie wieder an.“
So liegt es mir des öfteren auf der Zunge. So ehrlich wäre ich gerne mit meinen Kund*innen. So einfach ist es aber natürlich nicht.

Personalentwicklung in der Krise

Eigentlich halte ich meine Arbeit nämlich keineswegs für wirkungslos. Zumindest tue ich schon ziemlich lange alles, was ich kann, um die Teilnehmenden meiner Trainings und Workshops zu erreichen, zu inspirieren, zu stärken und ihnen zentrale Handlungskompetenzen zu vermitteln, die ihnen und ihren Organisationen nutzen. Ich bin überzeugt, das mir das auch oft gelingt (zumindest stimmt mich das Feedback, das ich erhalte, diesbezüglich hoffnungsvoll). Aber: Die Wirkung meiner Interventionen verpufft, sobald die Teilnehmenden wieder in ihren Arbeitsalltag abtauchen.
Dieses Problem habe nicht nur ich erkannt. Seit einiger Zeit lese ich täglich Texte, die das Scheitern der klassischen Personalentwicklung genauso beklagen wie ich. Ein warnender Chor von HR-ler*innen, Berater*innen, Trainer*innen raunt die Gefahrenworte der Stunde: VUKA-Welt, Beschleunigung, exponentielles Wachstum, Automatisierung, agiles Arbeiten, lernende Organisationen, Leadership statt Führung… diesem Veränderungsdruck sind wir mit der Art und Weise, wie zur Zeit noch an vielen Stellen Entwicklung in Unternehmen und Behörden vorangetrieben wird, nicht gewachsen.

Das klassische Entwicklungsszenario – und warum es scheitern muss

Zur Verdeutlichung hier eine kurze Skizze des Status Quo: Jemandem fällt auf, dass in den Abläufen in einer Organisation immer wieder an den gleichen Stellen hakt. Offenbar passen das Verhalten der Menschen und die Abläufe nicht optimal zusammen. Das Problem landet in der HR-Abteilung. Die überlegt, was sie tun kann, um die Menschen zu einem anderen Verhalten zu befähigen. Wenn die Abteilung ganz gewitzt ist, führt sie sogar ein paar Gespräche mit den beteiligten Akteuren, um der Sache auf den Grund zu gehen. Ist der Entwicklungsbedarf identifiziert, sind die zuständigen Ebenen überzeugt und das Budget festgelegt läuft die ganze behäbige Maschine an: Es werden geeignete Trainingsdienstleister*innen gesucht, es werden lange und ausführlich Angebote eingeholt und Preise verglichen, Termine gesucht. Es werden Tagungsräume gebucht, Ausstattungslisten erstellt, Ausschreibungen und Einladungen für die Mitarbeitenden ausgesandt, Anmeldungen erfasst. Nach einem halben Jahr kann ein Training stattfinden. Das ist maximal 2-tägig und natürlich in Präsenz. Das wird durchgeführt. Und das war es. Problem gelöst.
Ich behaupte: Noch nie haben sich Menschen auf diese Weise entwickeln, noch nie wirklich neues Verhalten lernen können. Und deshalb wurden auf diese Weise auch noch nie wirklich Probleme in Organisationen gelöst. Hier sind einige Gründe dafür:

1. Zu wenig Kontinuität, zu wenig Transfer:

Niemand erlernt neues Wissen, erwirbt neue Kompetenzen oder verändert sein Verhalten nachhaltig, wenn er oder sie sich lediglich 2 Tage mit einem Thema beschäftigt und dann nie wieder damit konfrontiert wird. Wie oft habe ich mich schon in die Anwendung von neuen Programmen eingearbeitet – und dann alles wieder vergessen, weil ich diese Programme im Alltag nicht regelmäßig benutzt habe (Excel lässt grüßen)! Um wie vieles anspruchsvoller das Erlernen und Anwenden von sogenannten „Soft Skills“ wie konstruktiver Konfliktführung oder zielorientierter Kommunikation oder von zukunftsweisenden Kompetenzen wie Kreativität oder Selbstorganisation ist, kann man sich vorstellen. Trotzdem renne ich bei vielen Kund*innen immer noch gegen Wände, wenn ich ihnen Alternativkonzepte zu reinen Präsenzformaten anbiete, die z.B. auch eine Transferbegleitung beinhalten.

2. Rahmenbedingungen bleiben unangetastet

Hier möchte ich den Kollegen Andreas Zeuch zitieren: „Menschliches Verhalten ist nicht nur eine Frage der Reife, sondern immer auch eine Konsequenz aus der jeweiligen Organisationsform und -kultur.“ Stellen wir uns vor, das oben entworfene Szenario entwickelt sich ausgehend davon, dass eine Abteilung Probleme damit hat, zu gemeinsamen Entscheidungen zu gelangen. Dass dieses Team überhaupt selbstorganisiert Entscheidungen treffen kann, statt Entscheidungen von Oben durchzusetzen, ist eine Neuerung in der Organisation. Jetzt kann ich, um dem Team zu helfen, z.B. ein Training zu Methoden der Kollaboration und zur Entscheidungsfindung anbieten. Das ist sicherlich keine schlechte Idee. Wenn ich es allerdings gleichzeitig unterlasse, nach den tieferen, organisationalen Gründen für die Probleme des Teams zu fragen, wird dieses Training wenig nutzen.
Einige ungeordnete Vorschläge für Fragen: Verfügt das Team über ausreichend Wissen, Kompetenzen und Befugnisse, um Entscheidungen sicher treffen zu können? Ist der Raum für Entscheidungen, die das Team selbstorganisiert treffen kann, klar definiert? Wer hat diesen Raum definiert? Was passiert, wenn Entscheidungen des Teams sich als nicht optimal oder sogar problematisch für die Organisation herausstellen, usw. Vielleicht kommt man im Zuge dieser Fragen darauf, dass man von einem Team in einer traditionellen Aufbauorganisation mit tayloristischem Ablaufprinzip selbstorganisiertes Arbeiten nur bedingt erwarten kann. Dass man also eigentlich an noch mehr Strukturen rütteln müsste, damit ein anderes Handeln der Menschen möglich wird. Aber das erscheint dann, zumindest aus der Sicht der Personalentwicklung, unmöglich. Die Folge: Nichts ist frustrierender für Lernende, als wenn sie neue Handlungsoptionen erkennen, welche dann durch die bestehenden Rahmenbedingungen ausgebremst werden.

3. Keine Angebote zur Persönlichkeitsentwicklung

Ein weiteres Wort der Stunde ist das Mindset, also die dominante Art und Weise des Wahrnehmens, Fühlens, Denkens und Handelns. Das persönliche Mindset eines Menschen umfasst und prägt seine Einstellungen, Überzeugengen und Glaubenssätze und entsteht im Laufe des Lebens unter dem Eindruck seiner Erfahrungen. Es entwickelt sich zeitlebens weiter, denn zeitlebens machen wir Erfahrungen. Damit ist klar: In bestimmten Strukturen mit ihren Prinzipien, Regeln und Anforderungen prägen sich auch bestimmte Mindsets aus – sowohl auf individueller Ebene, als auch kollektiv in einer Gemeinschaft.
Die klassische Personalentwicklung begreift die Aufgabe von betrieblicher Weiterbildung in erster Linie als fachbezogen nach dem Motto „Uns interessiert die fachliche Performance unserer Belegschaft, die persönliche Entwicklung ist ja wohl Privatsache.“ Deshalb fehlt es viel zu oft an Angeboten, Formaten und Optionen, anhand derer sich auch das Mindset der Menschen in Organisationen weiterentwickeln könnte. Wenn ich aber möchte, dass diese Menschen ihr Handeln verändern, reicht es an manchen Stellen nicht aus, sie Verhaltenstrainings zu unterziehen und/oder die Rahmenbedingen zu verändern. Wenn dieses Verhalten und die Rahmenbedingen nicht zu den Mindsets der Akteure passen, wird die angestrebte Transformation scheitern. Ich kann mit Führungskräften ein agiles Führungshandeln trainieren und auch auf organisationaler Ebene dafür sorgen, dass dieses Handeln angewendet werden kann. Wenn es für die Führungskräfte allerdings in erster Linie bedrohlich erscheint, Kontrolle abzugeben, weil sie eben mit einem anderen Führungsverständnis „aufgewachsen“ sind, werden sie ihr Verhalten nicht ändern (können).

Was es braucht – jetzt und in der Zukunft

Personalentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung, Organisationsentwicklung: Wir haben es mit drei Stellschrauben von Veränderung zu tun, die nicht unabhängig voneinander gedreht werden können, wenn sie Wirkung entfalten sollen. Oder, um ein zeitgemäßeres Bild zu verwenden: Personalentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung und Organisationsentwicklung sind Teile eines Ökosystems der Transformation, eines dynamischen Komplexes, in dem die einzelnen Elemente in kausaler Beziehung und Wechselwirkung zueinander stehen.
Das ist nichts Neues, sondern liegt in der Natur von Systemen, wie es eben auch Organisationen sind: Aus einem bestimmten Bewusstsein und aus bestimmten Strukturen erwächst ein bestimmtes Handeln. So wie auch spezifische Handlungsmuster in spezifischen Strukturen ein spezifisches Bewusstsein formen. Und sich aus einem charakteristischem Bewusstsein und charakteristischem Handeln charakteristische Strukturen entwickeln. Wenn niemand diese Beziehungen gestaltet, entwickelt sich die Dynamik eben selbstorganisiert – und in diesem Fall ist das nicht zielführend.
Wenn wir die Impulse des Moments, die große Veränderungswelle in der Arbeitswelt, so nutzen wollen, dass wir ein gutes, neues Arbeiten mit optimaler Menschenorientierung und optimalen Ergebnissen schaffen, dann müssen wir anfangen, Personalentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung und Organisationsentwicklung zusammen zu denken und zu gestalten.
Wir könnten damit anfangen, längerfristige Lernprogramme mit starker Orientierung an den konkreten Zielen und Möglichkeiten des Lernens in Organisationen zu implementieren. Wir könnten dafür sorgen, dass Menschen kompaktes und hochrelevantes Wissen zur Verfügung gestellt wird, das sie analog und digital nutzen können. Wir könnten dieses Wissen ansprechend und mit niedrigen Zugangsschwellen aufbereiten. Wir könnten die unzähligen Formate, Methoden und Tools nutzen, die es heutzutage gibt, um verschiedene Formen des Lernens zu ermöglichen. Dazu könnten wir dafür sorgen, dass es Transferpläne gibt, die den Lernenden die strukturierte und begleitete Anwendung und Einübung neuen Handelns im beruflichen Alltag ermöglichen. Zeitgleich könnten wir uns stärker um Angebote zur Persönlichkeitsentwicklung bemühen, die oft andere Ansätze und Methoden benötigen, als Fach- und Verhaltenstrainings. Außerdem könnten wir die Organisation unseres Arbeitens überdenken, Raum für Neues schaffen und andere Strukturen formen. Und sicher könnten wir noch vieles mehr tun.
Aber vor allem: Wir könnten damit anfangen, all das auch in Abhängigkeit zueinander zu begreifen und zu tun.
Dann, glaube ich, könnte auch meine Arbeit wieder mehr bewirken.